中国平煤神马集团董事长李毛：在企业转型过程中精耕细作

中国平煤神马控股集团有限公司党委书记、董事长李毛

近日，原中国平煤神马能源化工集团有限责任公司经河南省政府国资委批复，更名中国平煤神马控股集团有限公司。这一变更，昭示着该集团向新能源、新材料企业转型的脚步进一步加快，作为一家跨区域、跨行业、跨所有制经营的特大型国有企业，管理上有哪些特点难点?未来将布局何处?近日本报记者专访了该集团党委书记、董事长李毛。

记者：近日，中国平煤神马能源化工集团有限责任公司名称变更为中国平煤神马控股集团有限公司，这是企业的一件大事，未来企业发展将有哪些新的规划?

李毛：这对我们来说是一个十分重要的事件。此次更名，是发展大势所趋、潮流所向、转型所需，既明确了集团管资本、管战略的总部职能定位，又体现出聚焦主责主业、突出质量效益的现代企业特点，标志着集团高质量发展迈进了新的征程。

未来一个时期，集团将锚定“两个确保”、践行“十大战略”，以“材”“能”企业为坐标，以“资本+实业”为双翼，以绿色低碳为特色，大力发展以煤盐为源头的尼龙和硅碳材料、新能源等新兴产业，加快进军高端尼龙、芳纶制品、聚碳材料、负极材料、半导体材料、绿能储能、煤层气开发等绿色高端产业领域。力争到2030年，实现主营业务收入2400亿元，工业产值2000亿元，利税总额超300亿元，科技贡献率、成果转化率、高技能人才和研发人员比例行业领先，在全球享有较强核心竞争力、较高社会知名度和商业信誉度，加快成为“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”的优秀高端功能材料一流企业。

记者：中国平煤神马控股集团的产业遍布河南、湖北等多个省区，企业管理有哪些特点，针对这些特点，我们有哪些较有成效的管理方式?

李毛：从产业地域分布来看，集团产业遍布河南、湖北、江苏、上海、福建、青海等多个省份，下属单位涉及行业多、分布地域广，加之企业性质、股权结构、经营模式日趋复杂，域外公司多数为混合所有制企业，集团监督监控难度较大。

针对这样的问题，集团着力在健全机制、变革模式、激发活力、强化监督上下功夫。一是健全公司治理机制。精准界定集团与子公司的职责界面，既确保各级子公司董事会应建尽建、配齐建强，又促进动力活力持续迸发。在全省国有企业中首家出台《规范股东代表、董事、监事履职行为的规定》，集团委派董事充分贯彻集团战略意图，按我们企业的决策意见行使日常经营决策表决权，督促域外公司董事会、经理层和相关部门执行本单位股东会、董事会决议和集团工作部署。

二是科学合理授权放权。根据不同出资比例与出资权限，对子公司实施清单式管控、差异化放权，有效缩短决策链条，提升决策效率。

如，对于市场竞争激烈、技术更新快且其他股东持股比例较大的上市公司，在全面落实其董事会职权的同时，从战略规划、干部选用、绩效考核、工资总额管理等9个方面加大授放权力度。集团作为控股股东，通过委派股东代表行使股东权利，通过提名在经营战略、财务金融、风险管控等方面专业能力突出的董事参与公司董事会决策，通过提名监事加强监督检查。定期评估差异化、清单式管控成效，对于条件发生变化不适宜继续施行的事项，及时调整或终止。

三是建立重大事项报告制度。域外公司每月向集团报告重大业务事项、重大财务事项及其他可能影响集团权益的重大信息。集团委派董事、监事每半年向集团董事会报告一次履职情况，发现域外公司存在损害集团合法权益行为的，及时制止，并提出纠正意见。

四是强化全方位监督检查。突出集团党委巡察、纪检监察、督查督办、审计、法务、组织等为主导的“六位一体”大监督体系职能，按照集团《党建与生产经营十条红线》《违规经营投资责任追究办法》要求，不定期进行现场调研、督查和巡察。发现域外公司及集团委派董监高人员存在未按规定报批、报备或报告，不按集团批复意见执行，故意隐瞒不报影响集团决策等情形，集团视情节轻重，对该单位进行处罚，并对相关责任人给予通报批评及降薪、降职、免职或解聘等处罚。

记者：过去一段时期，企业在高质量发展方面做了哪些工作?取得了哪些成效?

李毛：党的十九大以来，集团把握新思想、贯彻新理念，立足新时代、融入新格局，围绕高质量发展主题，牢牢把握“六个坚持”基本原则，即坚持以安全环保为前提，坚持以质量效益为中心，坚持以改革创新为动力，坚持以结构调整为主线，坚持以全体职工为依靠，坚持以党的建设为保证，不断推动质量效益大幅提升、转型项目加快布局、改革创新提速。

一是打好产业转型“主动仗”。坚持项目为王，持续做优煤基产业链，壮大特色产业园，加快集团向新能源新材料企业转型。煤焦产业方面，在稳定煤炭产能的同时，持续加大绿色化、智能化、技术“三大改造”力度，深化“大精煤”战略，推动煤炭从“燃料”“原料”向“材料”转变。

尼龙新材料方面，抓住“中国尼龙城”上升为国家级战略的政策机遇，高起点高标准谋划己二腈、氢氨、特种尼龙、PC等延链补链强链的好项目，全力打造技术和规模达到国际一流水平的尼龙新型材料产业基地。硅碳材料方面，建设了高纯硅烷、负极材料、石墨烯材料、碳化硅等重大项目，推动硅材料、碳材料产业链向中高端延伸。新能源方面，积极布局3吉瓦光伏电站、风电、绿氢等“新能源+储能”产业。同时，致力培育链主、形成生态，立足平顶山本部基地，做强平顶山尼龙新材料产业集聚区、许昌硅碳先进材料产业园、开封精细化工园区，打造豫西南煤基先进材料工业走廊。

二是做好科技创新工作。我们着力建设一批战略引领型项目、培育一批科技创新共享型孵化企业、研发一批重大科技攻关课题、建成一批产品研发型全流程重点实验室、搭建一批产学研合作交流平台、培养一批高层次科技创新人才，推进创新机制改革，重点推出项目承诺制、科研资金按需投入、科研项目课题长负责制等5项特别规定，充分激发创新潜能。目前已建成4个全流程实验室、4家共享型孵化企业，挂牌成立河南尼龙新材料产业研究院，己二腈、芯片硅料、针状焦、负极材料、石墨烯材料、对位芳纶、全钒液流电池等一大批关键技术取得重大突破。

三是抓好深化改革工作。集团高质量推进10大领域、161项改革任务落地见效，国企改革三年行动提前圆满完成。比如，在国内同行业率先启动混合所有制改革。目前，下属70%以上的企业已经成为混合所有制，收入、利润比重占全集团的90%左右;推行科技成果收益分红、项目跟投等6种中长期激励措施，全面激发干部职工干事创业活力;灵活运用市场化手段，推进“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”，重点实行管理人员“四制”改革，目前集团中层管理人员全部签订任期聘任责任书，打破了干部任职“终身制”，创新实施“招标+对标+审计”模式，受到国务院国资委高度肯定，经验做法在全省国有企业范围内推广。

记者：一些特大型企业集团容易存在“大而不强”的问题，我们集团是如何规避这个问题的?

李毛：围绕国企普遍存在的“大而不强”的问题，我们坚定把国企经济责任摆在第一位，紧紧扭住“以质量效益为中心”的鲜明导向，聚焦“强”字，从根源上发力，不断增强企业的竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。一是持续深化“四项工程”。持续开展主业进位争先、辅业自主发展、困难企业脱困、资产结构优化“四项工程”，专班推进、专员负责，质量效益呈现根本性变革。平煤股份每股收益、净利润进入行业前八，净资产收益率首次跻身行业前四;神马股份站稳行业第一梯队;易成新能每股收益、公司市值增幅位居行业前列。困难企业亏损面由34.2%降至18.5%，其中9家单位成功扭亏为盈，特别是资产结构优化方面重创新、求实效，在河南省率先成立专责机构，推进闲置低效资产盘活处置，累计盘活资金109亿元、回笼资金63亿元，目前已从盘活资产向优化股权资本延伸，再次走在了河南乃至行业前列。

二是扎实推进“强、实、优”战略。围绕集团做强，大力实施14条增利增现措施，提升母公司盈利能力;聚焦板块做实，立足产业布局，实行煤焦、尼龙化工一体化发展，下放生产经营等自主权，把各专业化公司、事业部打造成为利润中心、运营中心;针对基层做优，实施煤炭单位主辅分离，推动人力资源持续优化，队伍更加精干高效。今年前7个月，母公司增利增现和外部账款清收清欠成效显著，煤矿单位主辅分离剥离人员12612人、创造效益1.92亿元。

三是追求有利润的收入和有现金流的利润。加快建设集团ERP和运营共享服务中心等信息化平台，完善考核倒逼机制，严控无关贸易收入、超量降本生产、库存积压，稳总量、提质量、挤水分、防风险，全力增加“有利润的收入、有现金流的利润”。预计全年实现利税“双百亿”、工业产值突破1200亿元